河南省開發區“三化三制”改革怎么改？

河南省開發區“三化三制”改革怎么改？

河南省歷來比較重視開發區體制機制改革，特別是樓陽生書記主政河南后，高度重視全省開發區的高質量發展，把在山西省任職期間開發區體制機制改革經驗在河南省進行推廣，在歷次重要會議中多次強調要推進開發區高質量發展，深化放權賦能改革，推行“管委會+公司”模式，實施“三化三制”改革，充分發揮開發區經濟發展主陣地、主戰場、主引擎作用。

2021年之后，河南省委省政府陸續出臺多份政策文件，完善全省開發區改革頂層架構設計，全省開發區由288個整合為184個，基本實現“一縣一省級開發區”，同時對全省開發區改革也設定了明確的時間路線圖，要求2022年3月底前完成首批31家試點單位改革，6月底完成全省所有開發區“三化三制”改革。特別是，經過多輪意見征求和修訂，《中共河南省委辦公廳 河南省人民政府辦公廳印發〈關于推進開發區“三化三制”改革的指導意見〉的通知》（豫辦〔2022〕9號）在2022年3月7日正式下發，作為本輪河南省開發區改革的核心指導文件，9號文的最終發布，推動全省開發區“三化三制”改革明顯加速。

與河南省前幾輪開發區改革相比，本輪開發區“三化三制”改革呈現新的要求和特點。筆者結合河南省多個開發區“三化三制”改革實際輔導經驗，建議著重解決五個核心問題。

核心問題一、如何搭建“管委會+公司”架構？

搭建“管委會+公司”運營架構，重點需要理順兩個層面的關系。第一個層面是需要理順縣（市、區）政府與“開發區管委會+公司”體系之間的關系，涉及到開發區主責主業定位、社會事務剝離、承接放權賦能、財政管理體制改革等多方面內容，要重點處理好改革后開發區與機關單位、鄉鎮（街道）的關系，調動相關部門工作積極性。第二個層面是要理順開發區管委會與國資公司的關系，明確開發區管委會和國資的公司職能分工，管委會強化經濟發展主責主業，將國資公司打造成為園區開發建設、招商引資、產業培育的核心抓手，加強開發區市場化運作。

同時，優化管委會和國資公司部門、崗位和成員額設置，按照“大部門制、扁平化”原則，精簡管委會綜合事務部門，強化業務職能部門，健全黨建工作機構。管委會內設機構設置和職能職責調整要與最新政策文件要求一致，國資公司部門架構要體現公司市場化運營的實際需要。

核心問題二、如何加強國資公司市場化運營？

提升開發區市場化運營效率是開發區改革的重點和難點，需要充分發揮園區國資公司市場化運營主體和嫁接外部資源平臺優勢。國資公司作為開發建設主力軍、產業引導平臺、優質資產運營商，主要承擔區域內產業培育、招商引資、企業孵化、項目融資、資產運營、公共服務、基礎設施及公共基礎設施建設等方面的工作，由開發區管委會代表所在縣（市、區）政府履行出資人職責，并對公司日常工作進行監督管理。

國資公司需要突破傳統投融資平臺發展模式，充分發揮市場主體資源優化配置功能，加快市場化、專業化運作，提升盈利能力、持續經營能力和市場競爭能力，真正體現“管委會+公司”的模式優勢。國資公司的高質量發展需要從四個方面著手：

（1）業務市場化。對內，通過資產盤活、產業整合、專業團隊打造等手段梳理內部資源，突出“造血功能”，培育做強實體產業板塊。對外，加強外部合作，嫁接外部資源，以開放包容的心態與行業領軍企業、專業團隊等加強合作，通過混改、戰略合作、并購等多種手段實現資產盤活、規模擴張和能力提升。

（2）管理現代化。加快建立現代化企業管理體系，從治理層、管理層和實施層落實公司集團管控、組織優化、制度規范，提高管控效率，形成科學有效的治理體系、管控制度與流程，提高運營效率，防控國資流失風險。

（3）團隊專業化。深化人事機制改革，實現人才契約化、市場化管理，實現職務能升能降、收入能高能低、人員能進能出，打造專業化、市場化、國際化的管理團隊。

（4）資產資本化。多元化拓展市場化融資渠道，拓展低成本融資方式，通過渠道組合降低融資成本和控制風險。加強資產證券化，對接資本市場，盤活閑置國有資產，加速國資價值倍增。

核心問題三、如何深化實施開發區“三制”改革？

第一、實行領導班子任期制。管委會領導班子由上級研究決定后任命，實行任期制，每個任期3年。實行領導班子任期制與任期目標相銜接，縣（市、區）政府與開發區管委會簽訂目標責任書，科學確定任期目標和年度目標，作為領導班子任期考核和薪酬績效考核的基本依據。

第二、實行員工全員聘任制。打破身份界限，實行員工全員聘任制，賦予開發區中層及以下人員任免、晉升、聘用等人事管理權限。管委會原所有在編在崗人員通過全員聘任、雙向選擇、競爭上崗等方式重新競聘,變身份管理為崗位管理，聘任職務、崗位等級可以高于原任職務、職級?？梢灶A留一部分崗位面向全社會招錄優秀專業性人才，促進開發區人才隊伍結構優化升級。

第三、實行薪酬績效工資制。按照“以崗定薪、優績優酬、彰顯激勵”三項基本原則，遵循“為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪”的導向，建立績效薪酬機制，“鐵工資”變“活薪酬”，調動工作積極性，激發人才活力。

第四、實行靈活的用人機制。對于原開發區管委會在崗在編人員和新調入開發區的黨政機關事業單位人員實行“雙軌運行、三個分離、檔案記載”管理，在開發區的身份和待遇按照聘任崗位及職務確定，執行新的開發區人事、薪酬等制度。

核心問題四、如何細化績效考核做實改革抓手？

結合政府單位的實際特點，引入企業管理思維和管理手段，建立科學的績效管理體系。管委會內部建立系統完善的績效考核決策機構、組織機構、實施機構、應用機構，各機構各司其職，科學公正實施績效考核，由縣（市、區）政府成立績效考核小組對開發區工作完成情況進行考核。

引入KPI考核機制，建立管委會-部門-個人三級績效考核體系，根據開發區發展戰略和上級單位工作要求，層層分解關鍵指標，將職責和任務“由上向下”分解，過程“由下向上”逐級控制，確保個人效能的充分發揮。

核心問題五、如何完善保障機制確保改革落地？

第一、分類分批推進權限下放。結合開發區實際情況，分類分批推進經濟發展權限下放，一方面保證權限下放“放得開”“管得住”，另一方面要確保開發區“接得住”“用得好”。

第二、理順財政管理體制。按照事權與財權相匹配的原則，建立開發區財政預算管理機制和獨立核算機制，縣（市、區）政府與開發區建立合理的收益分配制度，并通過建立資金池管理運營、支付保底運轉費用等方式，支持開發區正常運轉。

第三、建立協調配合機制。厘清開發區管委會與縣（市、區）政府部門、鄉鎮（街道）之間的職責邊界，建立協調配合、定期會商、干部交叉任職等機制，由開發區牽頭制定考核方案，考核結果納入對相關部門的考核評價，調動相關部門干部職工的工作積極性，優化營商環境。