從戰略規劃到組織結構，你該考慮什么？

從戰略規劃到組織結構，你該考慮什么？

戰略規劃指導企業管理，這已經是現代管理學的共識。從戰略規劃出發，企業管理實踐要攻克的第一個“關卡”就是組織結構變革。

那么，到底怎么樣的組織結構能夠適應戰略規劃呢？總結來說有四點：第一，要增強組織柔性，從組織層面有效應對市場、環境變化；第二，要提高組織資源聚積能力，保障組織資源在企業發展過程中得到充分發揮；第三，要能夠協調好組織中各單元之間的關系，如部門間、上下級間，在明確自己權力和責任的基礎上，員工才能更好地處理任務中遇到的問題；第四，要能夠保證戰略目標的最終實現，有效促進企業經營活動的開展。

以上述四點作為組織結構設計的目標，我們從企業內外環境和企業生命周期出發，以企業戰略規劃為落腳點，再盤點下影響組織結構的因素。

一、企業內外環境對組織結構的影響

企業內外部環境從宏觀到微觀分為國內外宏觀環境、產業環境（行業環境）和企業內部環境三個部分。企業內部環境可以算是微觀環境，但是其對企業的影響也是最直接的。從戰略角度分析企業內外部環境，通常分析企業發展環境的現狀以及未來變化趨勢，幫助企業避開可能的風險并利用可能的發展機會，但VUCA時代環境具有極強烈的不確定性。組織結構就是要在環境不確定下不斷優化或變革。

那么不確定條件下的組織結構該怎么做呢？企業可以采取以下措施應對：

第一，收集、整理和發布外部環境變化的有關信息，強化計劃職能部門作用，對企業所處情境有充分了解、預測和研判。

第二，加強企業對外界聯系的職能，增加或增強相應職能部門和崗位，比如設置戰略分析部、強化綜合管理和協調職能等。

第三，加強外界對企業的認識，樹立企業品牌形象，加強企業對外輸出，并在企業內部設置相關機構或崗位，使企業內外形成良好互動。

第四，降低環境突發變化對企業產生的打擊和不良影響，增強組織結構的柔性（有機性）、組織機構的緩沖作用等。最重要的是，用權變的態度對待組織結構和環境的關系，即在不同情境下，實行不同的組織結構。

二、企業生命周期對組織結構的影響

企業在成長過程中，不同的發展階段呈現出不同的組織特征，同時也存在不同的組織危機。上世紀70年代，美國哈佛大學的葛瑞納教授曾在《組織成長的演變和變革》文章中首次提出了“企業生命周期”的概念，并將組織從誕生到衰亡劃分為五個階段。另一項權威研究是在1983年，美國的奎因和卡梅隆合著《組織的生命周期和效益標準》，其中把企業生命周期簡化為初創、集合、規范和精細四個階段。

在初創階段，公司多是由部分技術人員或營銷人員等某一主營業務相關的專業領域人員創立，此階段創始人奉行技術導向和市場導向，企業管理并不是企業此階段關注的重點。這時候，企業的組織結構也是不穩定的，甚至沒有明確的部門分工，更沒有形成崗位分工，員工之間多采用非正式的方式交流。這一階段主要會面臨領導危機，解決辦法也簡單，創始人學會當管理者或新聘請一名優秀管理者即可。

在集合階段，此時的企業基本形成穩定的組織架構，并能按職能進行組織單元之間的切分，各崗位員工也有較明確的職責和分工，員工之間開始采用正式的和書面的溝通方式，進而企業也開始逐步建立管理制度體系。這一階段主要會面臨缺乏自主權危機，各類決策權都向企業高層集中，中基層管理者往往并不被賦予自主權。在此情況下，企業需要進行有效的分權和授權，規范企業管理，讓企業在控制和協調中保持平衡。

在規范階段，企業的組織結構已經能有效反映出企業的分權和授權結果，高層主要從事戰略、重大財務人事事項的相關決策以及處理突發事項，中基層管理者對企業日常生產經營負責。這一階段的組織結構建設需要能夠對企業專業化、制度化、規范化管理提供支撐，重點在于規章制度體系的建立健全和嚴格執行落實。顯而易見，企業容易陷入文牘主義（官僚）危機，組織方面應該強調協作、實行團隊觀念（比如項目制），實行更具柔性和靈活的管理。

最后，企業發展到精細階段，常常是通過團隊和小組單元的群體活動來迅速解決各種問題，采用矩陣的組織結構，比如海爾集團的“小微生態”。企業鼓勵再次的創業創新，會最大程度地壓縮削減公司總部規模，將職能員工分派到各業務單元中去，起咨詢和支持作用，比如HRBP。

在精細階段，企業進行了組織結構變革和創新。這之后，企業可能成熟而穩定的存在，或者因遇到其它新危機沒有解決而導致了衰退、消失。

三、企業戰略規劃對組織結構的影響

企業制定戰略規劃、實施戰略規劃并且度量和評價戰略規劃。那么，該如何評價企業戰略規劃的有效性呢？一方面是戰略正確性評估，正確的戰略能夠使企業發展環境和組織資源實現良好匹配；另一方面是戰略的適用性，或者說匹配性，即戰略是否適用于該組織的管理過程。

第一個方面，決定了組織結構必須適配戰略。也就是說，企業組織架構需要根據企業戰略進行調整，以達到對企業戰略的支撐作用。錢德勒最早對戰略規劃與組織結構關系進行研究，得出“組織結構服從于戰略。企業戰略的改變會導致組織結構的改變，最復雜的組織結構是若干個基本戰略組合的產物”這一基本結論。

邁爾斯和斯諾在1978年《組織戰略、結構和方法》文章中，以改變產品和市場的程度為基礎，把企業劃分為四種戰略類型，并總結出四種與之相適應的組織結構類型，即防守型、進攻型、分析型和反應者型。具體戰略及其組織結構特征詳見下表：

從上面的分析不難看出，戰略是始終走在前面的，而組織結構的調整往往是滯后的，這也是導致戰略規劃與企業組織結構不能良好匹配的重要原因。

從另外一個方面，也就是說組織結構也會影響戰略。因為組織結構是企業內部各個業務單元、員工個體間相互聯系的基本關系邏輯，是把目標、責任、信息、人員等組織要素按一定的內在聯系組合起來，其組合方式和基本邏輯是否合理也將對企業戰略實現有著直接影響。一般體現在以下幾個方面：對戰略決策權的分配、戰略決策所需信息的收集和傳遞、戰略實施中監督、風險管控等規則的確定、戰略管控所需信息的提供等。

除組織的整體架構邏輯外，企業領導結構、層次結構、職能結構都會對戰略制定、落地產生影響。領導結構是指企業高層的機構設置、權責劃分和決策流程等相關治理結構；層次結構決定著從經營管理決策到業務操作的信息傳遞層級和信息橫向流動的規則；組織職能描述了管理職能和生產職能的分工與合作。所以說，組織結構為管理者的工作活動提供空間和自由度，確定了戰略制定權的分布和信息流速渠道。另外，信息在傳遞過程中的損失和差異，會造成企業員工之間的信息不對稱，尤其是高層和基層員工之間，這是基層員工對于戰略規劃的理解存在差距、甚至產生誤解的主要原因，這也將影響戰略規劃的貫徹與實施。

經常被大家忽略的一個隱形因素是，組織結構也可能有增加企業內部交易成本的風險。企業內部交易成本是指建立、使用和改變組織所耗費的資源價值（例如協調部門、傳遞評估信息等所耗費的時間、人力和物力）。企業內部交易成本的增加會導致增加實施戰略的總成本，造成了企業有限資源的浪費，弱化了企業的競爭能力，例如為緩和矛盾而增加崗位定員編制等。