基層員工真的害怕高目標的考核嗎？
基層員工真的害怕高目標的考核嗎？
“高目標考核”——這詞兒聽起來就“累”。
不出意外，在企業中一說到要對基層員工進行高目標的考核，一些管理者馬上就會跳出來講：“基層員工就是干活拿錢，整啥虛頭巴腦的高目標考核”“給基層員工的考核稍微‘加點壓’，員工就‘炸’了！”“基層員工沒啥大追求，根本不愿意接受高目標考核”“基層員工把該干的活干好就行了，高不高目標考核沒啥意義”……
情況真的是這樣嗎？
讓我們換位想一想：
一個基層員工如果想在企業里向上發展，那他要承擔的工作任務是越來越輕松還是越來越沉重？
一個基層員工如果想在企業里向上發展，那他面對需要解決的問題是越來越簡單還是越來越復雜？
一個基層員工如果想在企業里向上發展，那么對他的工作要求是越來越低還是越來越高？
……
答案不言自明！
上面那些管理者馬上又會說：“你說的是好員工……”
那請他們回答“企業基層員工里，又有多少是不愿意往上發展的呢？”
答案還是不言自明！
企業中絕大多數基層員工都有向上發展的愿意，他們知道：越往上走，他們擔負的責任越重；越往上走，他們需要處理的問題越困難；越往上走，對他們考核的要求越高……因此，對于絕大多數基層員工來講，他們不懼怕高目標的挑戰。
因此“基層員工不愿意挑戰高目標考核”這種說法的真相是：不是基層員工不愿意挑戰高目標的考核，而是平庸或者不勝任的管理者沒有理解高目標考核對于企業生存和發展的真正意義，不會用高目標來考核基層員工，也不會用高目標考核來牽引基層員工的成長！
造成這種情況的原因如下：
第一，一些管理者沒有意識到“一個有前途企業的績效考核就應該是高目標的考核，這是VUCA時代殘酷的市場競爭決定的，是不以人的意志為轉移的”。
企業中很有一些管理者對高目標的考核不理解或者有意見，他們說：“考核標準設置那么高，一點也不客觀”“設置的考核目標搬著梯子也夠不著，這樣的考核有意義嗎？”“考核標準還要年年提高，有那個必要嗎”……
我們處在一個不確定的VUCA時代，沒有任何一家企業被規定或者被承諾能夠“基業長青”?？蛻粜枨蟮淖矫欢?，國內外政治經濟形勢的變幻莫測，競爭對手的你追我趕……這些都使得企業處于一個極其不確定的外部環境中。在這種不確定的外部環境中，企業不進則退，甚至“慢”進也退。那些滿足于已經取得成績，安于“過安穩日子”，止步不前，疲于創新，喪失激情的公司，很快就會被市場競爭的洪流吞沒。而企業唯一能夠抗衡外部環境不確定性的就是：以“公司持續增長的確定性”來抵抗外部環境的不確定性。企業每年不斷挑戰高目標，不是“錦上添花”，而是企業的“生死線”。（參見本人文章《年度目標責任書是中干挑戰高目標的“決心書”》）
企業經營是基于“戰場邏輯”，而不是“過日子邏輯”。一個有前途企業的績效考核就應該是高目標的考核，就是每年必須不斷提高考核要求，就是企業上下一心圍繞高目標想辦法竭盡全力地去實現目標。只有這樣，企業才能在殘酷的市場競爭中生存和發展。管理者對此要有明確的認識。
第二，一些管理者沒有意識到“只有高目標的考核要求，才能更好地牽引基層員工的成長，才是對他們真的‘好’”。
一些管理者出于“保護”員工的心理，不愿意給員工提出高目標的考核要求，以為這樣是對員工好，因為不難為員工。
那么請問：改革開放40年了，有多少中國企業能活過40歲？企業經營遠比我們想象得脆弱！這就注定了職場上的基層員工在他們的職業生涯中大概率都是要經歷換工作或者企業裁員的。那么怎么才能工作越換越好?怎么才能在企業裁員中存活下來？唯一的答案就是基層員工自身要足夠強。參天大樹從來都不是溫室中培養出來的！隨著國內企業市場化程度越來越高，哪個企業還敢說自己是“鐵飯碗”？哪個管理者還敢說能保護自己的下屬一輩子？……“好心”的管理者當心“好心辦壞事”!
還有一些管理者出于“回避矛盾”的考慮，不敢給員工提出高目標的考核要求。擔心高目標的考核要求會使自己落下“狠”“嚴苛”“刻薄”等名號，擔心一旦進行高目標的考核會經常和員工發生沖突。這樣的管理者其實是不勝任的管理者。一方面自己身上扛著組織下達的高目標考核任務，但是無法把壓力傳遞給員工。另一方面，害怕和員工起沖突，駕馭員工的能力太差。這樣的管理者是無法帶領團隊實現組織下達的不斷提高的考核目標的?；乇芨吣繕丝己说墓芾碚邥⒄`企業的事兒！
高目標考核才能牽引員工的成長，對待基層員工的績效考核就應該是高目標的考核，就是每年必須不斷提高基層員工的考核要求，這樣才能促進基層員工的不斷成長，不斷增強他們抵御職場風浪的能力。管理者對此也要有明確的認識。
第三，一些管理者沒有意識到“績效管理循環不是目前水平的重復進行，而應是下一輪在更高起點上的循環，績效管理根本意圖就是隨著績效管理循環的不斷進行使得員工的能力不斷提升，進而實現企業業績的不斷提升”。
績效管理循環的四個階段績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋并不是簡單的低水平的重復，不是每一個循環對基層員工的考核要求都一樣。而是在上一個循環的基礎上，根據基層員工上一個循環的業績表現，通過管理者同基層員工坦誠的溝通，就上一個循環基層員工的業績情況、優點、需改進點、績效提升計劃等達成一致，并同時制定下一個循環對基層員工具有牽引性的考核指標，從而在一個更高水平上開始新一輪的循環……如此反復循環，其結果必然是基層員工個人能力的不斷提升，進而帶動整個組織業績的不斷提升，從而實現了組織發展和個人發展的雙贏。
績效管理循環不斷在下一個更高水平的起點上重復進行，這才是績效管理的根本意圖。管理者對此也要有明確的認識。
第四，從操作方法上講，一些管理者沒有在事前告訴基層員工高目標的考核要求，導致基層員工對高目標考核的反感或抵制。
還有一些管理者敢于對基層員工進行高目標的考核，也不怕和基層員工起沖突，但是他們的問題在于——沒有在考核期初就明確把高目標的考核要求告訴員工，而是在考核的時候才突然亮出高目標的考核標準，結果導致員工的震驚、抵觸甚至是抵制。
造成這種狀況的根本原因是這些管理者眼睛里面只有“事”，沒有“人”，沒有真正理解自己作為管理者“是通過員工做事情”。而要通過員工做事情，一個關鍵點就是在員工開始工作前把工作目標和工作要求同員工通過溝通并達成一致。否則，員工就是憑著自己的感覺或者慣性在工作，結果經常是“摁倒葫蘆瓢又起”，導致管理者不斷地“救火”或者“擦屁股”。提醒這類“事前不說”的管理者，員工不是你肚子里面的蛔蟲，在你和員工也沒達到“一個眼神就懂”的默契時，不要“嘴懶”！
絕大多數基層員工不懼怕高目標的挑戰。他們怕的是：事先不告訴高目標，而事后用高目標來考核他們！
“高目標考核”這詞兒的確聽起來就“累”！
但是企業經營、人生、職業生涯……又有哪件事是輕松的呢？
反而，恰恰是“高目標”牽引了企業的成長和員工個人的成長!
高目標牽引才是績效考核指標制定的本意！
高目標牽引下實現企業發展和員工個人成長的雙贏，才是績效管理真正的目的！